Ihre Herausforderungen bei der agilen Transformation

Der Versicherungsmarkt entwickelt sich zunehmend dynamisch – Es ist notwendig rechtzeitig die für die Kunden relevanten Produkte und Services auf dem Markt bereitzustellen, um schnell auf Markt- und Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

Die Dynamik in der Versicherungsbranche hat deutlich zugenommen: wachsender Preisdruck, intensiver Wettbewerb durch Startups und Vergleichsportale, Compliance-Anforderungen auf hohem Niveau, modulare Produkte, rasante technische Entwicklung und Digitalisierung. Dies alles führt dazu, dass die Unternehmen der Versicherungsbranche mit den vorhandenen Verfahren und Strukturen nicht mehr schnell genug neue Services und Produkte den Kunden zur Verfügung stellen können.

Eine agile Transformation der Organisation verspricht die gestiegenen Ansprüche an Geschwindigkeit und Flexibilität besser zu erfüllen.

Ein Veränderungsprozess, der nicht mit der Einführung von ein paar Scrum-Teams abgeschlossen ist, sondern langfristig tiefgreifende Veränderungen in Strukturen, Führungsmodellen, Prozessen, Tools und Kultur erfordert. Traditionelle Change-Management Verfahren greifen bei der Einführung der agilen Arbeitsweise nicht gut. Eigenverantwortung und Selbststeuerung als zentrales Element von agilen Organisationsmodellen kann man nicht anweisen und schulen, sie müssen sich entwickeln und wachsen.

Arbeitsteilung führt zu hohem Abstimmungsbedarf

Silodenken ist in der Versicherungsbranche leider noch weit verbreitet. Die Orientierung an der tayloristischen Arbeitsteilung hat in der Vergangenheit erhebliche Effizienzvorteile realisieren können. Die weitgehende Arbeitsteilung findet man nicht nur im Business, sie reicht auch bis weit in die IT hinein. Die dadurch entstandenen Prozesse und Strukturen sind jedoch aufgrund der vielfältigen Abstimmungs- und Dienstleistungsprozesse immer seltener in der Lage, die Dynamik des Marktes aufzunehmen und entsprechend schnell zu reagieren. Es gibt in den Organisationen immer mehr Kopfmonopole aber kaum noch jemanden, der einen Gesamtüberblick hat. Die Führungskräfte stehen unter sehr hohem Druck, die Organisation zu koordinieren und den Überblick zu behalten. Für Strategie und Teamentwicklung bleibt keine Zeit mehr.

Traditionelles Führungsverständnis trifft auf agile Organisation

Viele Führungskräfte in der Versicherungsbranche haben jahrelange Erfahrung in traditionellen Strukturen gesammelt. Das der klassischen Hierarchie zugrundeliegende Idealbild schreibt der Führungskraft strategische, disziplinarische, prozessuale und fachliche Aufgaben zu. In agilen Organisationen verändert sich diese Rolle erheblich. Durch die Delegation bzw. Verteilung der Aufgaben auf mehrere Schultern, verändert sich die Rolle der Führungskraft sehr deutlich. Der Schwerpunkt verschiebt sich auf Aufgaben, die der eigenen Organisation die Rahmenbedingung gibt, um sich zu entwickeln. Konkret geht es darum, Orientierung zu geben, Freiraum zu schaffen, Mitarbeiter:innen zu befähigen neue Aufgaben zu übernehmen und strategische Themen voranzutreiben.

Fehlende Business Agilität

Planungen für Projekte oder das Projektportfolio folgen in der Versicherungsbranche in der Regel einem lang eingeübten Muster: Im Spätsommer wird die Jahresplanung für das nächste Jahr festgelegt und dann versucht man diese sukzessive abzuarbeiten. Leider ergeben sich in der Realität inzwischen immer häufiger Probleme mit diesem Modell:

  • Technologien sowie umgesetzte Angebote und Services sind so neu, dass eine genaue Planung über die Projektlaufzeit unmöglich ist.
  • Die Markt- und Kundenerfordernisse, bzw. die Prioritäten des Versicherungsunternehmens ändern sich so schnell, dass mit der Bereitstellung des Angebots oder der neuen Funktionalität schon längst andere Themen oben auf der Liste stehen.

IT-Prozesse und Technologie müssen Schritt halten

Der Softwareentwicklungsprozess in der Versicherung orientierte sich in der Vergangenheit am Wasserfallmodell mit wenigen zeitlich festgelegten Produktionseinführungen im Jahr. Der Umstieg auf einen Prozess, der von vielen kurzen, in sich abgeschlossenen Zyklen ausgeht und im Idealfall kontinuierliche Produktionseinführungen erlaubt, erfordert die Anpassung von Prozessen und unterstützenden Tools. Neue Anforderung zu Entwicklungszyklen, beispielsweise das Ausrollen von neuen Funktionen im zweiwöchigen Rhythmus, setzen die Verfahren in der IT erheblich unter Druck:

  • Benötigte Server müssen in Minuten (max. Stunden) zur Verfügung stehen
  • Berechtigungen, Zugänge etc. müssen unmittelbar eingerichtet werden können, Firewall-Freischaltungen benötigt das Entwicklungsteam parallel
  • Testautomatisierung wird zwingend benötigt
  • Die Einführung der neuen Software muss so organisiert und technisch unterstützt werden, dass nicht jedes Mal das organisatorische Großaufgebot von Major-Releases notwendig ist
  • Die Anwendungen, die neue Angebote oder Funktionalität zur Verfügung stellen, müssen idealerweise so gekapselt sein, dass eine eigenständige Einführung möglich ist

Mehr Kundenzentrierung leben

Immer mehr Versicherungsunternehmen beschäftigen sich in den letzten Jahren intensiver mit ihren Kunden. Nicht, dass das früher nicht der Fall war, allerdings erfordern die Digitalisierung und die Einführung neuer zusätzlicher Services zum Versicherungsschutz eine neue Herangehensweise. Auch die Kunden haben sich verändert. Die Ansprüche an eine professionelle Dienstleistungsorganisation sind gewachsen. Angebote und Services sollen passgenau für den Kunden zur Verfügung stehen und nicht nur ungefähr den Bedarf abdecken. Die Leichtigkeit, mit der ein Angebot verstanden und abgeschlossen werden kann, ist zentraler Bestandteil der Kaufentscheidung. Hinzu kommt, dass alternative Angebote im Regelfall nur einen Mausklick entfernt sind.

Unsere Dienstleistungen bei der agilen Transformation

Die agile Transformation von Unternehmen greift die Herausforderungen in der Versicherungsbranche auf und beseitigt viele der zuvor aufgeführten Schwächen. Wir sind allerdings davon überzeugt, dass es keine fertige Blaupause gibt, die auf jedes Unternehmen passt.

Unsere erfahrenen agilen Coaches und technischen Experten erarbeiten daher mit Ihnen ein Zielbild und entwickeln dazu einen entsprechenden Fahrplan, ein Backlog mit Aufgaben, die zu dem Erreichen dieses Zielbilds notwendig sind. Diese Aufgaben umfassen sowohl die Veränderung von Rollen und Arbeitsweisen, also die eigentliche Organisation und das Vorgehensmodell, wie auch Aktivitäten um technische Voraussetzungen zu schaffen, das Führungsverständnis anzupassen, eine passende Strategie festzulegen sowie die Veränderung der Unternehmenskultur.

Unserer Erfahrung nach kann eine agile Organisation nicht mit einem festen Zeitplan eingeführt werden. Das Zielbild selbst kann und wird sich im Rahmen der Einführung verändern und die Einführungsschritte müssen kontinuierlich angepasst werden. Insofern wird die Aufgabenliste auch nicht bis ins letzte Detail durchgeplant, sondern nur für die zuerst anzugehenden Aufgaben erfolgt eine Detaillierung.

Wie helfen Ihnen unsere Dienstleistungen nun bei der Bewältigung der aufgezeigten Herausforderungen? Lassen Sie uns wichtige Teile des Zielbildes betrachten und wie wir Sie bei dessen Erreichen unterstützen können.

Erreichen echter Business-Agilität

Die Einführung von einigen agilen Teams und die Nutzung von agilen Methoden ist für einen ersten Schritt häufig schon sehr hilfreich. In komplexen Organisationen mit mehreren Hierarchieebenen und ausgeprägten Planungs- und Kontrollsystemen – und diese sind in der Versicherungsbranche die Regel – kommt die Agilität nicht beim Kunden an. Business Agilität wird erreicht, wenn nicht nur einige Teams, sondern alle Hierarchieebenen und auch die wesentlichen Planungs- und Kontrollsysteme die Zielsetzung berücksichtigen. Die Hierarchie unterstützt die agilen Teams dabei sich selbst zu organisieren und gleichzeitig den Fokus für die Ziele zu behalten. Die Planungs- und Kontrollsysteme stellen eine Balance zwischen den Anforderungen des Managements sowie der notwendigen Flexibilität der agilen Organisation her.

Um in der Orchestrierung von verschiedenen Teams, Fachbereichen und der IT tatsächlich Business-Agilität erreichen zu können, sind Anpassungen auf allen Ebenen der Organisation notwendig. Neben der Einführung von neuen Methoden zur Planung und Steuerung der Gesamtorganisation halten wir hier besonders die Veränderung der Einstellung der Beteiligten für notwendig: Kommen Stakeholder und Projektbeteiligte in einen offenen und ehrlichen Austausch zum Projektstatus, wird es wahrscheinlicher, dass Anpassungsbedarf frühzeitig erkannt und rechtzeitig reagiert werden kann. Die überraschende „Rot“-Meldung kurz vor der Einführung bleibt allen Beteiligten erspart.

IT-Prozesse und Technologie gehen Hand-in-Hand

Agilität in der Softwareentwicklung zeichnet sich dadurch aus, dass Inkremente in kurzen Zeiträumen von wenigen Wochen (Sprints) einführungsreif zur Verfügung gestellt werden. Damit wird ein andauernder Strom an inkrementellen Verbesserungen der Anwendungen und damit des Kundennutzen erzeugt. Um die Anforderungsanalyse, die Fachkonzeption, die Infrastrukturbereitstellung, die Entwicklung, den Test und die Einführung in so einem kurzen Zeitraum zu ermöglichen ist neben der Anpassung der Prozesse in der Regel auch ein technologisches Upgrade erforderlich.

Hilfreich hat sich für die Unterstützung der neuen Zusammenarbeitsmodelle zwischen Fachbereich und IT, aber auch innerhalb der IT, die Nutzung kollaborativer Werkzeuge erwiesen. Wir legen bei deren Einführung Wert darauf, dass die technische Inbetriebnahme der Tools durch einen organisatorischen Veränderungsprozess begleitet wird.

Je nach Situation in Ihrer Organisation können die Nutzung von Cloud-Diensten, die Einführung von agilen Testmethoden und -werkzeugen oder die Anpassung der Verfahren für den Go-Live notwendig sein. Letztendlich ist in all diesen Schritten die weitgehende Automatisierung das Ziel.

Kundenzentrierung leben

Kundenzentrierung ist ein zentraler Aspekt von Agilität. In vielen Versicherungsorganisationen ist der Blick aller Organisationseinheiten für die Wünsche der Kunden und der Markterfordernisse nicht ausreichend ausgeprägt. Die interne Organisation mit all ihren Regeln und Prozessen verstellt zu häufig den Blick auf die, für die die Organisation letztendlich arbeitet.

In agilen Vorgehensmodellen wird Kundenfeedback in der Konzeption, der Entwicklung und der Produktion genutzt, um ein passendes Angebot zu entwickeln. Das Kundenfeedback wird nicht nur einmal, z. B. im Rahmen der Marktforschung, erhoben, sondern ist integraler Bestandteil aller Wertschöpfungsstufen und aller Entwicklungsschritte. Methodische Ansätze wie Design Thinking binden Kunden bereits in die Definitionsphase von Angeboten ein und richten neue Angeboten an echten Kundenanforderungen aus.

Wir begleiten Ihre Veränderungsprozesse

Agile Organisationen können schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren und technische Innovationen umsetzen. In cross-funktionalen Teams mit ausgeprägter Fähigkeit zur Selbststeuerung werden in kurzen Intervallen Werte für die Kunden geschaffen. Die Orientierung am Kundennutzen, statt starrer Pläne und komplexer Abstimmung über die Hierarchie, ist zentrales Element der Steuerung. Mit unserem Ansatz der agilen Transformation erarbeiten wir einen gemeinsamen Fahrplan zur Veränderung Ihrer Organisation und passen diesen auf der Basis der gewonnen Erkenntnisse kontinuierlich an.

Damit dieses Vorhaben von Erfolg gekrönt wird begleiten wir Sie zielgerichtet und stellen verschiedene Bausteine zur Verfügung, die Sie je nach Bedarf auswählen können.

Coaching

Die notwendigen Veränderungsprozesse werden Ihre Organisation vor Herausforderungen stellen, von denen wir glauben, dass man diese besser mit erfahrenden Coaches meistert. Neben dem zentralen Thema der Veränderung der Führungsrolle und der Rolle der Mitarbeiter:innen (Shift der Steuerungsverantwortung), gibt es in Organisationen hunderte von kleinen Gewohnheiten, Regeln, Wahrheiten, die überdacht und ggf. angepasst werden müssen, wenn man die gewünschte Flexibilität erreichen will.

Wenn Sie mehr Dynamik in Ihre Abläufe bringen wollen, kommen Sie an einem Agile Coaching nicht vorbei. Wir praktizieren agiles Denken und Arbeiten bei uns im Unternehmen seit Jahren, probieren ständig Neues aus und sprechen daher aus eigener Erfahrung. Dieses Wissen teilen wir gerne mit Ihnen. Sollten Sie sich also entscheiden, neue Wege zu gehen, könnte das der Beginn einer produktiven Partnerschaft zwischen uns sein.

Gerade wenn es darum geht, in neue Rollen hineinzuwachsen und für neue Bereiche Verantwortung zu übernehmen, kann ein erfahrener Coach sehr hilfreich sein. Gerne begleiten wir Sie und Ihre Teams auch als Mentor bei Ihren ersten Schritten in der neuen Rolle, machen Ihnen Verbesserungsvorschläge und diskutieren mit Ihnen wichtige Entscheidungen. Auf Wunsch agieren wir auch als Facilitator, indem wir z. B. gemeinsam mit Ihnen schwierige Situationen in Gruppen lösen. Das ist manchmal unabdingbar, denn aus eigener Erfahrung wissen wir: Wenn alte Strukturen und Rollen aufbrechen und Neuem Platz machen, kann die Methode des Facilitation eine echte Hilfe sein.

Training

Für die agile Transformation ist es notwendig, dass Ihre Mitarbeiter:innen zentrale Rollen, Arbeitsergebnisse und Abläufe des gewählten agilen Ansatzes gut verstehen. Wir bieten Schulungen und Zertifizierungen für Entwickler, Scrum Master und Product Owner an, um dieses Verständnis herzustellen. Eine Zertifizierung nach Scrum.org ist auf Wunsch möglich.

Übergangsweise Besetzung agiler Rollen

Für den Fall, dass Sie wichtige Rollen im Rahmen der Einführung nicht besetzen können oder sich ein bereits erfahrenes Role-Model in der Organisation wünschen, können wir Ihnen gerne für eine Übergangszeit erfahrene Scrum Master oder Product Owner anbieten.

Agile Leadership

Bitte bedenken Sie: Sollten Sie sich dafür entscheiden, agile Methoden einzuführen, hat das auch Folgen für das Management. Sie müssen die Richtung vorgeben und die neuen Methoden vorleben. Wir empfehlen Ihnen daher, sich frühzeitig über Agile Leadership Gedanken zu machen. Allein zu wissen, was Scrum ist und wie es funktioniert, reicht nicht aus. Vielmehr sollten Sie ein agiles Mindset entwickeln und sich auch mit Themen wie Organizational Change und Management 3.0 vertraut machen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass Sie dies mit einer Kombination aus Trainings und On-the-Job-Mentoring am schnellsten erreichen. Unsere Weiterbildung in Agile Leadership begleitet Sie über mehrere Monate und kombiniert Theorie mit Praxis und Selbstreflexion.

Der Blick über den Tellerrand

Wir lassen Sie nicht alleine, sondern begleiten Sie auf dem ganzen Weg der agilen Transformation Ihrer Organisation.

Dazu gehören neben den genannten Dienstleistungen auch beispielsweise die Organisationsberatung. Ein wesentlicher Aspekt bei dieser Frage ist die Entwicklung eines sinnvollen Produktschnitts. Gemeint ist hier Produkt im Sinne der agilen Definition, also ein gedankliches Konstrukt, dass Kundennutzen erzeugt und nicht der Produktbegriff aus der Versicherungsbranche.

  1. Dabei ist einerseits die Bündelung einer ausreichenden cross-funktionalen Verantwortung in den Produkten zu beachten, damit schnelle Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse möglich sind.
  2. Andererseits ist insbesondere zu Beginn der Transformation sicherzustellen, dass weiterhin eine effiziente Bearbeitung erfolgt und für die anfallenden Aufgaben immer ausreichend Know-how bei den Mitarbeiter:innen vorhanden ist.

Unserer Erfahrung nach werden im Rahmen einer agilen Transformation auch häufig zeitgleich technologische Veränderungen, die eine schnellere Bereitstellung von Angeboten und Services ermöglichen, angestoßen.

Agile Teams verfolgen das Ziel in kurzen Zyklen einen Entwicklungsschritt abzuschließen, so dass eine Einführung in Produktion möglich ist.

Die Prozesse und die Infrastruktur in der IT der Versicherungsbranche sind in der Regel darauf nicht vorbereitet. Aus diesem Grund setzen wir insbesondere bei den folgenden Themen an:

  • Testzyklen müssen in sehr kurzer Zeit durchlaufen werden, Infrastruktur soll innerhalb von Stunden verfügbar oder anpassbar sein
  • Die agile Entwicklung von Software erfordert eine weitgehende Automatisierung
  • Die Umsetzung von DevOps-Konzepten hat die Auflösung der Schnittstelle zwischen Betrieb und Softwareentwicklung zum Ziel
  • Reduktion der technischen Abhängigkeiten durch Kapselung von Angeboten und Services in der Anwendungslandschaft

Die Novatec hat seit vielen Jahren Praktische Erfahrung in der Nutzung und Einführung von Konzepten, die IT-Prozesse in der agilen Welt perfekt unterstützen.

Wenn Sie wirklich Business Agilität erreichen wollen, empfehlen wir Ihnen zudem ein Redesign der Planungs- und Priorisierungsprozesse. Das flexible Reagieren auf Marktveränderungen oder Kundenerwartungen wird möglich, wenn auch in der strategischen Planung Veränderungen so erfolgen, dass sie als Weiterentwicklung der Strategie und nicht als Zick-Zack-Kurz empfunden werden. Wir werden mit Ihnen Verfahren entwickeln, mit denen Sie ein besseres Verständnis über das bekommen, was Sie erreichen werden und mit dem Sie frühzeitig eine Priorisierung der wichtigen Ziele ermöglichen. Sie werden Ihre Stakeholder viel häufiger, allerdings in komprimierter Form und inhaltlich stärker geprägt, informieren. Wir begleiten Sie bei der Entwicklung einer Kultur, die Ihre Teams dazu bringt, rechtzeitig über Probleme und Herausforderungen zu sprechen und nicht erst vor dem Reißen des nächsten Meilensteins.

Kommen Sie auf uns zu und lassen Sie uns gemeinsam die richtigen Bausteine auswählen. Nutzen Sie die agile Transformation dazu, die für Ihre Kunden relevanten Produkte und Services schnell und in hoher Qualität auf den Markt zu bringen!

Ihre Ansprechpartner

bildhübsche fotografie | Andreas Körner | www.a-koerner.de | info@a-koerner.de | +49 711 22 11 20

Georg Rekas

Head of Practice Area Agile Methods
bildhübsche fotografie | Andreas Körner | www.a-koerner.de | info@a-koerner.de | +49 711 22 11 20

Yaren Sahin

Inside Sales Specialist
Inhaltsverzeichnis
Ihr Ansprechpartner Georg Rekas Head of Practice Area Agile Methods