David Kittelmann & Till Weinert
26. März 2021
5 Min.

Die Entdeckung der Langsamkeit: Trügerische Abkürzungen und lohnende Umwege unseres Denkens – Teil 2

Im ersten Teil unserer zweiteiligen Blogserie haben wir zwei Grundmodi unseres Denkens kennengelernt, die sich gegenseitig beeinflussen: schnelles Denken (System 1) und langsames Denken (System 2). Wir haben herausgefunden, dass System 1 gerne Abkürzungen nimmt, uns schnell Antworten liefert und Entscheidungen trifft. Und trotzdem kann es sein, dass wir nicht schneller an unser Ziel gelangen: Sich Zeit für die richtigen Dinge zu nehmen, ist der Schlüssel, um schneller werden. Kurz: Langsamkeit.

Diese Abkürzungen von System 1 nennen wir auch „Kognitive Verzerrungen“. Einige dieser Verzerrungen wollen wir in diesem Artikel näher beleuchten und uns die Frage stellen: Was beeinflusst uns in der Entscheidungsfindung und wie können wir damit umgehen?

Kognitive Verzerrungen im agilen Kontext

Langsamkeit bzw. langsames Denken hilft uns dabei, Entscheidungen bewusst zu durchdenken und zu treffen. So können wir die richtigen Dinge tun (Effektivität) und nicht bloß die – manchmal falschen – Dinge richtig tun (Effizienz). Gleichzeitig erleben wir eine negative Konnotation des Wortes „Langsamkeit“. Denn unser westliches Wirtschaftsbild ist geprägt von dem Glaubenssatz „Zeit ist Geld“. In Verbindung mit Langsamkeit heißt das: Wenn wir langsam sind, dann verschwenden wir auch Geld. Dabei wäre richtiger: Wenn wir uns die Zeit nehmen, die richtigen Dinge zu tun, so sparen wir letztlich Zeit und Geld. Was also hindert uns daran, langsame Entscheidungen zu treffen?

Hierfür werfen wir einen Blick auf die kognitiven Verzerrungen, denen wir unterliegen. Kahneman und viele seiner Kollegen haben hierfür eine ganze Klaviatur erforscht, an dieser Stelle gehen wir jedoch nur auf einige wesentliche ein.

Priming: Ein Stimulus A beeinflusst die Wahrnehmung und Verarbeitung von Stimulus B. In der Praxis könnte es z. B. um die Einstellung einer neuen Bewerberin für ein Scrum Team gehen. Bevor das Team seine Entscheidung trifft, schwärmt ein Teammitglied, welches die Bewerberin bereits kennen gelernt hat, von ihren fachlichen und technischen Kompetenzen (Stimulus A). Lernt nun das restliche Team die Bewerberin kennen (Stimulus B), sind die weiteren Eindrücke durch die Bewertung des Kollegen beeinflusst.

Anchoring: Die erste Information in einer Reihe von Informationen beeinflusst unsere Verarbeitung aller folgenden Informationen. Wir kennen das als gängige Taktik bei Preisverhandlungen: Je höher der erstgenannte Preis, der Anker, desto höher das Verhandlungsergebnis. Wer schon einmal erlebt hat, wie ein Product Owner seine User Story mit den Worten „Mehr als eine drei kann das eigentlich nicht sein!“ zum Schätzen vorstellt, kennt die Herausforderung: Der Anker sitzt und das Team tut sich schwer, eine höhere, aber vielleicht realistischere Schätzung abzugeben.

Die beiden Effekte lehren uns: Wer ehrliches Feedback will, sollte eine neutrale Sprache nutzen und offene Fragen stellen. Gleichzeitig sollten Vorinformationen auf ein Minimum reduziert werden und im besten Fall nur einen Rahmen für Entscheidungen aufweisen. Diesen Rahmen zu schaffen – in dem sich jeder für sich Gedanken machen kann – ist essenziell, um gute Entscheidungen in der Gruppe zu treffen. Dadurch braucht manche Entscheidung womöglich länger, aber die Zeit ist gut investiert.

Verfügbarkeit von Informationen: Unter diesem Begriff wird eine ganze Reihe von Effekten zusammengefasst, von denen wir ebenfalls nur einige beschreiben. Diesen Effekten ist gemein, dass sie beschreiben, wie unser Denken mit der Verfügbarkeit – oder eher Unverfügbarkeit – von Informationen umgeht. Denn uns stehen niemals „alle“ Informationen zur Verfügung und manchmal nicht einmal alle notwendigen. Da es mühselig ist, diese Informationslücken zu identifizieren und zu füllen, nimmt System 1 gerne mentale Abkürzungen. Dadurch findet unsere Urteilsbildung permanent unter Unsicherheit statt, die wir häufig als solche allerdings kaum wahrnehmen. Denn unser Gehirn füllt unvollständige Informationen und Lücken unauffällig auf, bildet unbewusste Assoziationen und wiegt uns so in trügerischer Sicherheit. Dabei stechen zwei Effekte besonders hervor:

  • Substitutionsheuristik: Hier spielt uns unser Gehirn einen besonderen Streich, denn es ersetzt Schwieriges durch Einfaches. Eine Frage, die für unser Gehirn zu schwer zu beantworten ist, ersetzt es durch eine einfache Frage. Ohne, dass wir uns dessen bewusst sind.
    So ist beispielsweise die Frage „Sind wir agil?“ nicht leicht zu beantworten und wird daher gern durch die Frage ersetzt: „Machen wir Scrum?“ Und wir stellen fest: „Ja, machen wir, denn wir haben Daily Scrums, ein Sprint Planning, ein Sprint Review und manchmal auch eine Sprint Retrospektive. Also sind wir agil!“ Wie jedoch die einzelnen Events gelebt werden und ob sich darin die Scrum Values widerspiegeln, ist viel wesentlicher zur Beantwortung der Frage: „Sind wir agil?“
  • Halo-Effekt: Dieser Effekt beschreibt eine unverhältnismäßig starke Auswirkung einer einzelnen Eigenschaft oder Aspekts auf den Gesamteindruck und dass unabhängige Eigenschaften als zusammenhängend wahrgenommen werden.
    Beispielsweise könnte uns eine Person, die wir sympathisch finden, zugleich als guter und kompetenter Scrum Master erscheinen. Dabei ist ein sympathisches Auftreten sicherlich wichtig für die Aufgaben eines Scrum Masters, es sagt allerdings nichts darüber aus, wie gut die Person sich mit agilen Entwicklungspraktiken, Konfliktlösungstechniken und Coaching auskennt.

All diese Effekte treten auf, weil uns nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen, aber unser Gehirn eine eigene Kausalität braucht, um die Umwelt zu interpretieren. Wir erinnern uns: System 1 (modus operandi) prüft permanent, ob die Notwendigkeit zum Handeln oder eine Gefahr besteht und leitet schnell daraus Entscheidungen ab, um damit umzugehen.

Wie können wir mit kognitiven Verzerrungen umgehen, um gute Entscheidungen treffen?

Zunächst muss uns klar sein, dass wir diesen Effekten immer unterliegen, egal wie sehr wir uns anstrengen, ihnen zu entgehen. Außerdem sind wir in der Regel nicht nur von einem Effekt betroffen, sondern von mehreren zur gleichen Zeit. Das stellt die meiste Zeit auch kein Problem dar, im Gegenteil: System 1 übernimmt wichtige Funktionen für uns und hilft uns, effizient unzählige tägliche Entscheidungen zu treffen. Doch manche Entscheidungen benötigen mehr Aufmerksamkeit und Bewusstheit und für solche Entscheidungen ist System 1 kein hilfreicher Modus.

Um eine Entscheidung zu treffen, helfen uns die Fragen: Soll alles so bleiben wie es ist? Vertraue auf dein System 1 – unsere Intuition. Brauchen wir eine bewusste Entscheidung, eine gezielte Veränderung? Aktiviere System 2 – unser bewusstes Denken. Allein durch diesen Vorgang haben wir System 2 bereits aktiviert und sind nun besser in der Lage, eine bewusste Entscheidung zu treffen.

Was können wir also konkret tun, um mit Verzerrungen umzugehen und gute Entscheidungen zu treffen?

  • Feedback einholen und Selbstreflexion: Welche sind unsere Blind Spots? Woran haben wir noch nicht gedacht? An wen können wir uns wenden, um eine konträre Meinung zu erhalten? Auch wenn es manchmal unangenehm sein kann, Feedback ist die schnellste und beste Möglichkeit, andere Sichtweisen und Perspektiven in unsere Entscheidungen einfließen zu lassen. Arbeitet dabei mit offenen Fragen, die möglichst neutral formuliert sind, um Priming und Anchoring zu vermeiden.
  • Maximale Transparenz. Dezentrale Entscheidungen bieten zahlreiche Vorteile und sind in einem komplexen Umfeld unabdingbar. Sie können aber nur funktionieren, wenn entscheidungsrelevante Informationen auch dort ankommen, wo die Entscheidungen getroffen werden. Welche Informationen kann das Management teilen, damit Abteilungen und Teams bessere Entscheidungen treffen können? Welche Informationen könnten unserem Umfeld helfen? Wo haben wir Bottlenecks? Wo bin ich vielleicht selbst ein Bottleneck für Informationen?
  • Ganz konkret in hektischen Situationen: „Auf beide Hände setzen!“ Das verhindert impulsives, aktionistisches Reagieren und macht dich damit gezwungenermaßen langsamer. Positiver Nebeneffekt: Körperliche Unbequemlichkeit aktiviert das System 2.
  • Triff Entscheidungen wie im Flugzeugcockpit: Mit deiner Crew! Der Captain an Bord trifft kritische Entscheidungen niemals alleine. Einzige Ausnahme: es geht um Sekunden. Doch wie oft in unserer täglichen Arbeit geht es tatsächlich um Minuten oder gar Sekunden? Beziehe deine Crew mit ein!
  • Pairing: Viele schätzen Pair Programming und die Qualitätssteigerung, die damit erreicht werden kann. Doch auch Scrum Master, Agile Coaches und Führungskräfte können in ihrer täglichen Arbeit pairen und damit weitere Perspektiven einbinden. Was hindert uns also daran es selbst vorzuleben?

Bei aller Aufmerksamkeit und bewussten Langsamkeit: manchmal ist es auch in Ordnung, seinem System 2 eine Pause zu gönnen und sich einfach von System 1 treiben zu lassen. Welcher kognitiven Verzerrung seid ihr bereits auf die Schliche gegangen? Welche Abkürzungen hat euer System 1 bereits genommen? Und was hilft euch, euer System 2 zu aktivieren? Lasst es uns in den Kommentaren wissen!

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Hier geht es zu Teil 1 des Blogs.

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Quellenangabe:

Kahneman, Daniel (2011) Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux, New York

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