20. Mai 2019
6 min

Was hat Kultur mit agiler Transformation zu tun?

Dieser Blog beschäftigt sich mit der Bedeutung der Kultur eines Unternehmens für eine agile Transformation und der Rolle von Führung bei der Anpassung der Kultur.
(Photo by Clarl Tibbs on Unsplash)

Die Veränderung der existierenden Firmenkultur wird in vielen Unternehmen nicht als kritischer Erfolgsfaktor für eine agile Transformation erkannt. Eine Kultur, in der z.B. bei Problemen nach Schuldigen anstatt nach Lösungen gesucht und aus Fehlern nicht sehr schnell gelernt wird, passt aber nicht zu agilem Arbeiten. Die Kultur muss im Rahmen einer agilen Transformation von Beginn an als Gegenstand der Veränderung verstanden und im Rahmen der Transformation mit angepasst werden, damit die Einführung von Agilität Aussicht auf Erfolg hat.

Was ist Kultur?

Kultur

(Photo by Matthew Henry on Unsplash)

Um zu verstehen, warum die Kultur so einen großen Einfluss hat, ist es sinnvoll zunächst zu klären, was Kultur eigentlich ist. Ich verwende dazu die Definition von Edgar. H. Schein von 1985:

Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme mit externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.

Es handelt sich demzufolge bei Kultur um erlerntes Verhalten, dass von allen Mitgliedern einer Kultur erwartet wird. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die gemeinsamen und unbewussten Grundprämissen, die sich mit der Zeit aus erfolgreich gelebtem Verhalten entwickeln. Diese Grundprämissen beeinflussen Entscheidungen, ohne wahrgenommen zu werden. Ein Beispiel für eine klassische Grundprämisse ist die Annahme, dass eine Implementierung erst beginnen kann, wenn die fachlichen Anforderungen an ein Produkt vollständig beschrieben sind. Diese Grundprämisse muss für den Übergang in eine agile Arbeitsweise verändert werden.

Aus der Kulturdefinition von Schein lässt sich ableiten, dass die Veränderung einer Kultur bedeutet Muster und Verhaltensweisen zu „entlernen“ und neue zu erlernen und erfolgreich zu leben. Erst über das erfolgreiche Leben neuer Muster und Verhaltensweisen werden mit der Zeit die unbewussten Grundprämissen verändert. Daher ist es nicht möglich eine neue Kultur einfach anzuordnen. Auch eine zeitliche Komponente wird deutlich: Die Lernprozesse für die Entstehung einer neuen Kultur benötigen Zeit.

Wie kann Kultur verändert werden?

Change

(Photo by Ross Findon on Unsplash)

Vorleben: Ausgehend vom Verständnis, dass Kultur auf erlerntem Verhalten basiert, erfordert es die Veränderung einer Kultur ein Umfeld zu schaffen, dass es erlaubt neue Muster und Verhaltensweisen zu erlernen und zu verinnerlichen. Da eine neue Kultur nicht angeordnet werden kann, ist es erforderlich die gewünschten neuen Verhaltensweisen konsequent über einen längeren Zeitraum vorzuleben. Erst dann werden die Verhaltensweisen übernommen und es bilden sich neue Grundprämissen aus. Ein Beispiel für eine neue Grundprämisse ist die Überzeugung, dass mit der Entwicklung eines Produkts begonnen werden kann, sobald genügend Informationen für einen ersten Entwicklungszyklus vorliegen und dass die weiteren Anforderungen auf Basis benutzbarer Produktversionen gemeinsam mit Stakeholdern und Nutzern erarbeitet werden können.

Wertewandel: Für die Veränderung in Richtung einer agilen Kultur ist es in aller Regel auch notwendig das Wertesystem eines Unternehmens anzupassen, und z.B. Werten wie Respekt, Offenheit und Mut einen führenden Stellenwert einzuräumen. Mit Blick auf die Werte ist es unabdingbar, dass diese fair gelebt werden. Wenn z.B. Offenheit und Mut eingefordert werden, die Information dann aber genutzt wird um den Überbringer zu bestrafen anstatt aus Fehlern zu lernen, ist der Wandel unglaubwürdig und wird nicht tragen. Menschen haben ein sehr feines Gespür dafür, ob mit zweierlei Maß gemessen wird.

Mindset: Ein Mindset ist eine Denkweise oder Mentalität, eine inneren Haltung oder Geisteshaltung. Um eine Veränderung der Kultur zu erreichen ist es wesentlich das Mindset der Mitglieder der Kultur zu verändern. Dies kann z.B. geschehen indem gewünschtes Verhalten gelebt und positiv belegt wird, etwa über Kudo Karten, und Bewertungskriterien angepasst und kommuniziert werden. Das neue Verhalten muss individuell positiv spürbar werden, um zu einer Veränderung der inneren Haltung zu führen. Durch die sukzessive Veränderung des Mindsets werden Menschen offener und trauen sich Dinge auszuprobieren, die helfen die neue Kultur auszuprägen. Dies ist eine Voraussetzung für den erforderlichen Lernprozess und die nachgelagerte Ausprägung neuer Grundprämissen.

Durch das konsequente Vorleben der erwünschten neuen Muster und Verhaltensweisen entsteht sukzessive ein Umfeld, in dem die Mitglieder einer Kultur die gewünschten Veränderungen wahrnehmen, erlernen und verinnerlichen können. Begleitend muss kontinuierlich und unnachgiebig vermittelt werden, welche alten Verhaltensweisen nicht mehr gewollt sind. Menschen, die sich trotz intensiver Betreuung nicht in die angestrebte neue Kultur einfinden können oder gar aktiv gegen diese arbeiten, kann zu guter Letzt nur eine Veränderung nahegelegt werden. Auch das kann zu den notwendigen Schritten für eine erfolgreiche Kulturänderung gehören.

Die Bedeutung der Führung für die Änderung einer Kultur

(Photo by Absolutvision on Unsplash)

Für die Initiierung und Steuerung einer Kulturänderung und für die Schaffung eines Lernumfelds spielt die jeweilige Führung eine zentrale Rolle. Ich verwende im Weiteren den Begriff Führungsteam. Damit sind alle Personen gemeint, die im jeweiligen Kontext fachliche und disziplinarische Führungsaufgaben wahrnehmen. Folgende Themen geben einen Einblick in mit einem Kulturwandel verbundene Führungsthemen:

  • Klare Vision:  Die betroffenen Menschen müssen verstehen warum die Änderung notwendig ist.
  • Kommunikation:
    • Die Vision muss in möglichst einfachen Worten mehrfach kommuniziert werden.
    • Es muss Raum für Fragen sein, damit die Mitarbeiter ein klares Bild gewinnen können.
    • Kommunikation muss kontinuierlich erfolgen.
  • Selbstverständnis: Wird die Vision nicht verstanden, ist das ein Versagen des Führungsteams, nicht der Mannschaft.
  • Vorleben: Die gewollten neuen Muster und Verhaltensweisen müssen durch das Führungsteam konsequent über einen längeren Zeitraum vorgelebt werden. Mitarbeiter müssen befähigt werden das Verhalten zu übernehmen und ebenfalls zu leben.
  • Umgang mit Fehlern: Während des Erlernens der Muster und der Verhaltensweisen, die zu einer Veränderung der Kultur führen, werden Fehler passieren. Diese sind der Lackmustest einer Kulturänderung: Führen Fehler dazu, dass in alte Verhaltensweisen zurückgefallen wird, oder wird aus Fehlern gelernt und abgeleitet wie diese künftig vermieden werden können? Es ist eine klare Führungsaufgabe den Rückfall in ungewollte alte Muster und Verhaltenswesen zu verhindern.
  • Führungskultur: Auch die Art und Weise wie Führung erfolgt, ist Bestandteil der Kultur eines Unternehmens. Im Rahmen einer agilen Transformation, muss sich auch die Führungskultur mit verändern. Typische Beispiele dafür sind selbstorganisierte Teams, dezentrale Führung und der Ansatz Entscheidungen auf die tiefst mögliche Ebene zu verlagern.
  • Perspektive: Änderungen in der (Führungs-) Kultur führen dazu, dass sich Aufgabenfelder und Verantwortlichkeiten von Menschen verändern. Es ist daher erforderlich z.B. für Führungskräfte, deren Aufgaben aus einem bisherigen Modell sich stark verändern oder entfallen, Perspektiven und Möglichkeiten für die Zukunft aufzuzeigen. Andernfalls entstehen sehr oft Verlustängste, die das Verhalten der Betroffenen negativ beeinflussen.
  • Anpassung von Rollensystemen: In klassischen Hierarchien ist der Status von Rollen oft an disziplinarische Führung gekoppelt. Mit Blick auf eine agile Arbeitsweise ist es erforderlich diese Wertigkeit zu wandeln. Dabei hilf es sich daran zu erinnern, dass Hierarchien und Funktionen/Rollen ursprünglich geschaffen wurden, um die Arbeit in Organisationen entlang von Strukturen sinnvoll aufzuteilen, um sie erfolgreich bewältigen zu können. Das originäre Ziel war nicht Statuselemente zu schaffen.
  • Wertschätzung: Für eine agile Kultur, in der viele der klassischen Funktionen nicht mehr existieren, ist es unerlässlich, dass Mensch unabhängig von ihrer Position auf Basis ihrer Persönlichkeit und ihrer Leistung wertgeschätzt werden.

Zusammenfassung

(Photo by Ian Schneider on Unsplash)

Kultur besteht im Kern aus erlerntem Verhalten und den unbewussten Grundprämissen, die sich aus dem erfolgreichen Leben des Verhaltens über einen längeren Zeitraum entwickeln. Da agiles Arbeiten andere Verhaltensweisen und Grundprämissen erfordert als ein klassisches Umfeld, muss eine agile Transformation immer auch die Kultur mit verändern.

Die Weiterentwicklung der Kultur ist eine klare Führungsaufgabe. Führung muss die Notwendigkeit der Veränderung klar machen und den angestrebten Zielzustand durch eine klare und gut verständliche Vision kommunizieren. Das gewollte neue Verhalten muss konsequent über einen längeren Zeitraum vorgelebt und gegen Wiederstände verteidigt werden. Es gilt die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen und ein Lernumfeld zu kreieren, das den Lernprozess zur Ausprägung einer angepassten Kultur ermöglicht. Dazu gehört auch die Geduld abzuwarten, bis sich aus dem erfolgreichen Leben der neuen Verhaltensweisen neue und veränderte Grundprämissen ausbilden.

Eine agile Transformation, welche die Notwendigkeit einer Kulturanpassung negiert, ist zum Scheitern verurteilt und wird nicht in eine echte agile Arbeitsweise münden.

Weiterführende Links

Bildnachweise: Titelbild: Photo by Clark Tibbs on Unsplash

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